走马观花 粗看日本演艺产业详情
2009年8月27日至31日，文化部党组副书记、副部长欧阳坚率团对日本演艺产业进行了考察。这次赴日考察，是在我国大力推进国有文艺演出院团体制改革的背景下，根据中央领导同志指示精神专门组织的。考察团成员由文化部相关业务司局、部分直属文艺演出院团、部分省市文化厅和演艺集团负责人组成。在日期间，重点考察了宝塚歌剧团和宝塚音乐学校，考察了四季剧团，参观了吉卜力美术馆(日本著名漫画家宫崎骏的创作基地)，并走访了日本文部科学省。先后与宝塚舞台株式会社社长植田孝、宝塚音乐学校负责人今西正子、四季剧团创始人兼艺术总监浅利庆太、日本政府文化厅长官玉井日出夫及有关部门负责人进行了座谈，并实地观看了宝塚歌剧团演出的歌剧《蓝色俄罗斯》和四季剧团演出的音乐剧《狮子王》。
宝塚歌剧团和四季剧团是日本演艺行业的佼佼者，与东宝公司、松竹公司并称为日本“演艺四强”。宝塚歌剧团由日本企业阪急电铁株式会社创始人小林一三于1914年创立，是阪急公司内专门负责舞台创作演出的部门。经过90多年的发展，它已经从最初由20名少女组成的巡回演出“歌唱队”，成长为今天拥有花、月、雪、星、宙5个剧组约450名演员的大型演艺团体。近年来宝塚歌剧团年平均演出大小剧目40台左右，年收入达150亿日元。四季剧团成立于1953年，创始人是著名戏剧导演浅利庆太先生。该团创业时成员只有13名大学生，是一个演出20世纪法国剧作家(阿努伊、季洛杜)现代戏剧作品的“新剧团”(即演出现代剧目的话剧团)。该团在演出经营上一度出现巨额赤字，濒临破产。在浅利庆太力主之下，四季剧团改组为有限公司，1967年又实行了股份制并引进现代企业制度管理剧团。此后，确立了以音乐剧为主长期公演的经营方向。今天的四季剧团已经发展为拥有700余名演员，可以上演话剧、音乐剧等多种舞台剧的大型演艺企业。2008年，剧团各剧组的演出达到3494场，接纳观众312万人次，年收入达230亿日元，营业利润高达25亿日元，纯利润也有15亿日元，成为日本演艺界的领军企业。
通过考察，可以看到无论是大型企业创办的演艺团体，还是由著名艺术家创办的大型演艺企业，宝塚歌剧团和四季剧团的演出经营有一些共同点：一、二者都实行企业化管理、公司化经营和市场化运作;二、二者都具有面向市场、细分市场的研发意识和原创能力;三、二者都具有专业化、标准化、集约化、规模化的经营思路;四、二者都注重通过延伸产业链来发展演艺产业。在上述共同点之外，二者又有各自不同的特点：一、宝塚歌剧团注重用“明星制”吸引观众而四季剧团注重用“品牌剧目”占领市场;二、宝塚歌剧团以“全女子演员”特别是女扮男装形成特色而四季剧团则以演员的高演技水准保持特色;三、宝塚歌剧团有“专属编导制”为明星度身定制剧目而四季歌剧团则按艺术总监浅利庆太的艺术理念推出剧目;四、宝塚歌剧团以有闲有钱的中年妇女为主要受众群体而四季剧团以追逐现代口味的青年为主要受众群体。
通过考察和分析上述两个演艺企业的成功运营，我们形成了对日本发展演艺产业的几点认识。
左思右想 概论日本演艺产业发展特征
日本是高度工业化、城市化和市场化的世界经济大国，工业和国民经济生产总值仅次于美国，位居世界第二。在日本，文化产业已经成为重要的支柱产业，电影、动画、音像制品、游戏软件的销售额在世界上名列前茅，演艺产业也有很强的实力。据2003年统计，日本大约有1000多个演出团体，加盟社团法人日本剧团协议会的剧团有70个左右。日本政府不直接管理演出团体，主要是为演艺业发展提供政策环境，在人才培养、国际交流等方面提供资助，建立国立剧场为传统演艺团体和交响乐、芭蕾等演艺团体提供演出场所。事实上，日本所有的演出团体都必须面向市场面向观众，都必须在市场竞争中求生存求发展。宝塚歌剧团和四季剧团作为日本演艺产业的佼佼者，我们对其在生产方式、经营方式、管理体制、人才培养、产品营销等方面的成功之道有如下认识：
(一)发展演艺产业要注重题材选择上全球视野和本土认知的结合，这不仅有助于拓宽演艺产品的市场，而且有助于面向未来发展演艺产业。四季剧团在这方面表现非常突出。在引进欧美已获成功的音乐剧剧目后，日本的原创音乐剧也相继获得了成功。正是由于注重题材选择上全球视野和本土认知的结合，四季剧团在东京的剧场已成为继英国伦敦西区、美国纽约百老汇之后又一个国际知名的音乐剧基地。
(二)发展演艺产业要注意演出主题理想主义与实用主义相结合，演出运营战术筹划与战略考量相呼应，演出市场经济效益与社会效益相统一。宝塚歌剧团和四季剧团的演出，实现了艺术规律和市场规律的高度吻合。其成功之道告诉我们，面向市场并不意味着作品会走向低俗，服务大众也并不意味着艺术水准下降。事实上，两个剧团的演出市场都见证了经济效益与社会效益的双丰收。
(三)发展演艺产业要注重演出企业的特色定位、明星包装和品牌宣传。在长期的演出运营中，宝塚歌剧团和四季剧团都形成了自己的演出特色，比如宝塚歌剧团95分钟音乐剧加55分钟歌舞秀的组台演出方式和四季剧团用本国语言演出国外成功音乐剧的方式就是如此。同时，宝塚歌剧团用“专属编导制”来包装“明星”、四季剧团用现代媒体来宣传“品牌”也都为自己赢得了市场。
(四)发展演艺产业要有清晰的市场定位，要搞好精细化管理和人性化服务。宝塚歌剧团和四季剧团不仅关注市场而且细分市场，市场定位准确、清晰。同时，又都注重对受众市场的精细管理，成立如“宝塚友之会”和“四季会”之类的会员组织并提供种种方便和优惠。其对观众的人性化服务甚至可以细致到为前来观看的孩童在座位上加椅垫。这有助于巩固和扩大自己的受众群体。
(五)发展演艺产业要注重生产过程的流程化、均衡化，要保持演出运营的稳定性和可持续性。这方面特别值得提及的是宝塚歌剧团和宝塚舞台公司的有机融合。宝塚歌剧团由5个剧组轮流创作、排练并在自己拥有的两个剧场和其他剧场演出，化妆、服饰、舞美、灯光制作则由宝塚舞台公司负责。剧组的演出“轮值制”和剧目创作、制作的分工合作都体现出演艺生产过程的流程化和均衡化，保持了演出运营的稳定性和可持续性。
(六)发展演艺产业要关注投入产出比并实施成本控制，但必要时也可为精品力作的打造加大投入。四季剧团有专门的企划人员研究分析演出市场，制定中长期计划以避免短视行为，争取最大的演出利润。但为了打造剧目品牌，特别是对西方音乐剧名著的引进，四季剧团也不惜耗费巨资，精心打造，争取最好的演出效果。
(七)发展演艺产业要注重产业链的延伸和开发，要通过延展产品的销售增加演艺运营的附加值。如宝塚歌剧团的产业运营，除以剧场演出为核心外，还延伸出有线电视、音像制品、小商品、广告、餐饮等相关产业，极大地增加了演出运营的附加值。
(八)发展演艺产业要思考灵活多样的营销策略，要寻求便捷有效的销售方式。这方面，宝塚歌剧团的主管部门阪急电铁株式会社有专门的部门担当起剧团宣传、票务管理、会员服务、杂志发行等事宜;四季剧团有四分之一的是营销人员，他们特别重视利用现代媒体推销票务，从电话售票到网上售票系统的建立，不断实现着销售方式的新跨越。
(九)发展演艺产业要把剧场定点演出和巡回演出结合起来，前者建立稳定的观众市场，后者是前者的重要补充。无论是宝塚歌剧团还是四季剧团，除在自己拥有的固定剧场演出外，都十分重视巡回演出，都把巡回演出视为通过服务公众来拓展市场的有效手段。
(十)发展演艺产业要重视市场的需求，同时也要着眼于未来观众的培养。实际上，宝塚歌剧团的创始人小林一三先生为剧团确定了“纯洁、端庄、美丽”的宗旨，其创作亦围绕着“爱情、浪漫、友谊”的主题，在满足市场需求而提供华美服装、华丽布景、华彩灯光的同时，其实也在培养未来观众的审美情趣。
(十一)发展演艺产业要有危机感和风险意识，要永不满足，不断创新。四季剧团在其发展史上曾因两部作品演出失败而出现巨额赤字，以致剧团濒临破产。后经浅利庆太将剧团改组为有限公司并实行股份制，引进现代企业制度管理剧团，在进行体制创新的同时，进行机制创新和剧目创新，才得以不断发展壮大。
(十二)发展演艺产业要关注演艺产品生产者的折旧机制和替补机制，要高度注重适用性人才的培养，遵循演艺人才的培养规律，因材施教，因需施教，减少环节，降低劳动力成本。这以宝塚音乐学校和宝塚歌剧团的衔接配合最为默契。宝塚音乐学校两年制在校生仅80人，每届招生40人，每年毕业40人，宝塚歌剧团则每年替换40人。因此，宝塚歌剧团的演员(在剧团称“学员”)一般工作7年，7年后除极少人留下，其余离团毕业。这种衔接一是保证了剧团演员的充足供应，二是建立了吐故纳新的更替机制，三是使得“学员”毕业之时仍具有再就业的年龄和技能条件。
畅想我国演艺产业发展模式
通过对宝塚歌剧团和四季剧团全面而深入的考察，我们形成了对日本发展演艺文化产业的几点认识。在此基础上，结合我国当前深化国有文艺演出院团体制改革的现状，我们对发展我国演艺文化产业有如下思考、建议：
(一)文艺演出团体只有建立了现代企业制度，只有按现代企业制度来管理和运营，才能真正解放演艺生产力，才能真正解决演艺企业的“自生能力”并从而焕发出生机活力。无论是由阪急电铁株式会社这样的大型企业兴办的宝塚歌剧团，还是按照企业模式来创办的四季剧团都按照现代企业制度来管理剧团，这种做法使得演出院团分工明确、财务明晰，有专人分析演出市场，制定中长期演出计划，争取最大演出利润空间。我国文艺演出院团在转企改制的同时，要尽快确立现代企业制度，按现代企业制度管理和运营，增强在演出市场上竞争与发展的能力。
(二)文艺演出院团只有实行规模化、集团化的运营，只有在市场竞争中不断做大做强，才能最大限度地满足市场需求并赢得市场份额，才能在产品市场的不断扩大中强化企业的研发能力、原创能力和打造精品的能力。比如宝塚歌剧团只是阪急电铁株式会社歌剧事业部管理的一个部门，以排戏、演戏为主要任务，而相关的运营，包括剧团及剧目的宣传、票务管理营销、会员服务、杂志发行、电视广播权的企划和运营都另有相关部门负责，形成一个规模化、集团化的联动机制。又比如四季剧团所主张的“演出产业化”和“票务商业化”，也是强调以规模创效益，借市场求发展。四季剧团主张正式演员、技术人员、营销人员、后备演员各占1/4才是一个构成合理、运营有效的剧团，才可能实现规模化、集团化运营。四季剧团就是通过这种方式来不断强化企业的研发能力、原创能力和打造精品能力的。因此，对我们一些地方在改革中推行集团化的措施，应当加以肯定。
(三)文艺演出院团只有关注产品生产的标准化操作，只有统一排练场和剧场的操作标准，才能有效地降低生产成本并逐步形成规范的生产流程，从而使演艺产品生产的产业化成为可能。宝塚歌剧团在长期演出中逐渐形成了自己的剧目标准。尽管剧团关注世界各地流行的各种题材和故事，但都要围绕爱情、浪漫、友谊等主题，推崇纯情、公正、华美的理念，甚至男、女角色的发型都形成了固定标准。这无疑大大地加快了剧目的生产流程。四季剧团的剧目排练，在排练场就按照剧场的舞台调度、灯光设计来进行，极大地缩小了剧场和排练场的差距，在缩短生产流程的同时极大地降低了生产成本。就我国众多的文艺演出院团而言，演艺产品尽管具有各自的特性并呈现出多样性，但我们可以找到其中的规律以形成必要的标准化生产流程。这将使我们在提高生产力的同时降低生产成本。在这方面，我国的文艺演出院团还有很大差距。
(四)文艺演出院团只有面向市场、面向受众，只有表现受众关注的事物并随着受众观赏兴趣的变化而调整，才能生产出畅销对路的演艺产品，才能在其基础上升华提高并从而实现“两个效益”。无论是宝塚歌剧团还是四季剧团，不仅面向受众，而且细分市场。比如宝塚歌剧团以有闲有钱的中年女性作为自己主要的受众群体，用英俊潇洒的演员形象、豪华精美的服饰布景、绚丽变幻的灯光效果来投其所好，特别是宝塚歌剧团的全女子演员阵营，由女演员扮演的男性角色成为女性观众群体心目中的理想人物或是自己的意中人或是自己可爱的孩子，吸引观众不断前往观看并为之组成“宝塚友之会”而时时追随。又比如四季剧团是以话剧起家的演艺团体，但认识到集表演、音乐、歌舞为一体的音乐剧表演形式多样，舞台制作华丽，符合现代观众口味，于是引进在欧美市场已获巨大成功的音乐剧作品，如《猫》、《狮子王》、《歌剧院的幽灵》等，用本国语言为广大受众演出。经过坚持不懈的努力，使音乐剧为日本主流社会所接受，也使日本成为东方文化体系吸收、接纳西方演艺文化的成功样板。四季剧团的音乐剧演出已成为继英国伦敦西区、美国纽约百老汇之后的又一国际知名的音乐剧演出市场。事实上，宝塚歌剧团和四季剧团在面向市场生产演艺产品之时，都不是满足受众浅薄的感官享受，而是通过作品形式对受众的吸引，引导受众追求真善美的人生价值和人生理想，使其产品将社会效益寓于经济效益之中，在实现经济效益的同时实现社会效益。我们可以肯定地说，市场并不必然引向低俗，实现“两个效益”才真正是市场的根本需求。
(五)文艺演出院团只有充分认识现代演艺产品生产的诸环节，只有分工明确配合默契才能有效组织生产、提高生产效率，才能使演艺企业成为严格意义上的现代企业。仍以宝塚歌剧团为例，阪急电铁株式会社设专门的歌剧事业部，统一管理3个相对独立又密切相关的部门，即宝塚音乐学校、宝塚歌剧团和宝塚舞台公司。一台演艺产品的生产，是由宝塚歌剧团和宝塚舞台公司的密切合作共同完成的。宝塚舞台公司不仅管理着两个剧场，而且担负着5个剧组剧目生产中舞台美术设计与制造的任务。这种明确的分工使宝塚舞台公司可以统筹安排剧场的使用，也可以综合调配、使用舞美资源，使人尽其能、物尽其用。其次，在演艺本体生产方面，宝塚歌剧团的“专属编导制度”也是其有效组织生产、提高生产效率的重要生产方式。这种“专属编导制度”即指宝塚歌剧团所有演出剧目都由其专属的剧作家和导演创作完成，并且一部剧目的编剧和导演通常由同一人来负责。“专属编导制度”的形成在于这些由剧团专属的编导，一方面了解剧团的整体表现能力和明星们的特质，一方面也了解受众对“宝塚风格”的需求，“专属编导制度”不仅使产品畅销对路，而且使演艺生产的生产效率大大提高。第三，我们还应考虑与演艺生产相关的产业链所产生的效益，如宝塚歌剧团不仅发展与歌剧直接相关的音像制品、有线电视播放来增加收入，而且通过间接相关的餐饮、小商品服务也产生了极大效益。我国文艺演出院团在深化体制改革的同时，一定要学会有效组织生产，提高生产效率。
(六)文艺演出院团只有注重自身特色的养成，注重演艺产品品牌的打造，才能不断增强剧目演出的感染力和吸引力，才能不断巩固并壮大自己的受众群体。在细分受众群体、定位演出对象的基础上，宝塚歌剧团和四季剧团都十分注重自身特色的养成，注重演艺产品品牌的打造。比如宝塚歌剧团要求学员培养纯洁、端庄、美丽的自我意识，并将这种意识贯穿到演剧人物形象的塑造之中，由此把演剧打造成一个令人憧憬、感动并向往的美好境地，这便在长期的坚持中形成了宝塚歌剧团的演出特色。同时，全女子演员阵营所体现出的艺术特性和艺术魅力，更是宝塚歌剧团特色之所在，演员的明星制则是宝塚歌剧团打造产品品牌的核心要素。我国文艺演出院团要加强特色养成，改变千团一面的状况。
(七)文艺演出院团只有切实抓好适用人才的培养，只有关注演艺事业是青春的事业并抓好演艺生产者后备军的培养，才能实现演出的高质量，才能保持高质量演出的经久不衰。这一点充分体现在宝塚音乐学校与宝塚歌剧团的对接关系中。由宝塚歌剧团的演出特色所决定，该团是年轻、貌美、未婚的全女子阵营。大部分女演员在28岁以前都将从剧团“毕业”(这是演员离团的说法)，如果结婚则意味着自动离团。为此，剧团需要一种机制来保证演艺生产后备军的培养和供应。宝塚音乐学校就担负这一使命。该校学制2年，共有在校生80人，每年有40人分配到宝塚歌剧团各剧组，这也就意味着剧团将同时有40人“毕业”。也因此，剧团把演员仍称为“学员”，入团后有7年的学习期，7年之后除留下极个别优秀者外大多“毕业”，而7年间，400人编制的剧团已替换了新生力量280人。考虑到剧团演员的青春风采，学校招生限招15岁至18岁的少女，通过严格的入学考试，专业的培养深造，公正的选拔、淘汰制度，确保了剧团演出的高质量并使这种高质量的演出后继有人，经久不衰。针对我国目前演艺院校人才培养与演出院团人才使用供需脱节的状况，我们应该认真审视并妥善解决这一问题。
(八)文艺演出院团只有认真研究并尊重演艺生产的规律，只有妥善解决好演艺生产者的艺术生产和演艺产品的产品构成之间同一性的问题，才能实现均衡化、系统化的生产经营，才能保证演艺生产的稳定持续发展。在这个意义上，真正地认识并尊重演艺生产的规律才可能更有效地提高演艺生产力，这也是前述文艺演出院团实行规模化、集团化运作的内在要求。宝塚歌剧团5个剧组按演艺产品的生产规律交替排练、演出，一年要推出近20部原创作品。剧团平均每天演出4场，全年演出1300场左右。四季剧团也是如此。剧团拥有700多名演员，根据演出剧目的需要把全体演员配置为8至9个剧组，在自己拥有的9个剧场和其他租赁剧场同时演出，平均每年演出达到2500场左右。两个剧团之所以有如此高的生产效率，不只是培养出了有效的市场需求，更是尊重把握艺术规律，实现均衡化、系统化生产运营产生的效率。这是演艺生产稳定持续发展的重要保证。如何使艺术规律和市场规律相吻合，或者说如何认识艺术生产的市场规律，是我国文艺演出院团在运营实践中亟待解决的问题。
(九)文艺演出团体只有寻求大型企业的支持与资助，只有把自身的企业做强做大或寻求大型企业做自身的支柱，才能有效地解决资金投入的瓶颈问题，才能使企业经营的理念贯彻得更为彻底。就宝塚歌剧团和四季剧团而言，一个是大型企业阪急电铁株式会社所办的演艺企业，一个是自身形成规模演艺企业的四季株式会社。前者的特点在于把宝塚歌剧团的经营视为企业效益新的增长点，既重投入更重产出，把剧团视为企业的有机构成，视为企业市场拓展的必要产物。后者的特点在于实行股份制并引进现代企业制度管理剧团，通过对演出市场的分析来制定中长期计划，以自身企业经营的效益与信誉得到包括大型企业在内的经济界的支持。这一点对目前我国国有文艺演出院团的转企改制颇有启发。一方面，我们文艺演出院团在转企改制后应尽快实行现代企业制度管理，通过面向市场、面向群众不断做大做强;一方面，我们也主张鼓励国有或非国有的大型企业收购、兼并、创办文艺演出院团，改变文艺演出院团只能由文化管理部门来办来管的观念。在当前文艺演出院团深化体制改革的进程中，如果有大型企业收购、兼并或认领文艺演出院团，将会是有益、有效的重要一步。
在赴日考察演艺产业短短的5天中，考察团结合考察多次开会研讨，各位团员结合本职工作，结合我国当前文艺演出院团转企改制的实践，谈了许多触动自己的认识和如何学以致用的建议。这篇考察报告作为组团考察的点滴体会，希望能对我国当前不断深化的文化体制改革起到警醒和促进作用。
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