党的十七届六中全会以来，各地积极学习贯彻全会精神，文艺院团体制改革成效日益显著，演艺业的集约化、规模化程度不断提高，各地共组建演艺集团公司60余家，建立起一批演出院线和剧院联盟，加强了全国演出市场的连锁效果和互利关系。去年中宣部、文化部联合下发《关于加快国有文艺院团体制改革的通知》，要求各地在2012年上半年之前全面完成国有文艺院团体制改革任务，到目前为止，已完成和正在进行转制的单位数量迅速提升，江苏、安徽、陕西、山西、河北、重庆、宁夏、贵州等地都已全部顺利完成，其他地区的步伐也明显加快，各项工作有效推进。
哪里有市场哪里就有我们
成功实现文艺体制改革的院团，不但在演出市场显得生龙活虎，而且在文化下乡、文化惠民、公益演出中也是主力军。
年前岁末，中国东方演艺集团的艺术家们深入基层慰问演出，新春假期刚过，演出队伍就又踏上了奔赴各地舞台的征程。中国东方演艺集团董事长、总经理顾欣介绍，“可以说哪里有市场哪里就有我们，哪里有观众我们就到哪里去!”2011年，中国东方演艺集团总收入创历史新高，突破两亿元大关，再度蝉联“中国文化企业三十强”称号。集团人均年收入达15.12万元，较2010年大幅增长;演出场次达到316场。他们不再沿用以往“游击战”式的演出路子，而是形成“驻演”和“巡演”两种模式。顾欣说：“转企改制后根据市场细分，集团构建了四大演出实体，按照集团运作、目标管理、自由发展的原则，各院团既有压力又有动力。改革让我们学会了如何融入市场，如何面向观众，如何与老百姓贴得更近。”
在陕西省，陕西演艺集团有限公司加快推进集团投资多元化、经营市场化、管理现代化和专业品牌化进程，不断延伸产业链，引进战略投资者，与浙江知名企业合作，力争每年推出一部叫好又叫座的优秀剧目。西安秦腔剧院有限责任公司作为全国文化体制改革试点单位，一方面通过低票价、多渠道等方式，让城市观众常年都能享受秦腔的魅力;另一方面扩大送戏下乡的场次和覆盖面，以“政府补贴+企业赞助+市场拓展”相结合的方式，让农村观众广泛享受到免费或优惠的公共文化服务。
创建新型市场主体
实现转制的文艺院团，可以说只是完成了体制改革的初步，创建新型市场主体、塑造舞台品牌、延伸产业链、培育市场、提升票房、增值资本、走向全国和世界，成为知名文化企业才是目的。
北京市采取“一团一策”的办法，分别成立北京市儿童艺术剧院股份有限公司、北京歌舞剧院有限公司、中国木偶艺术剧院有限责任公司、中国杂技团有限公司，经过多年的市场培育，作为新型的市场主体，市场运作经验已经十分成熟，品牌效应明显，发展活力持续不断。在坚持艺术生产为主的同时，他们全面实行企业化管理和市场化运作，整合资源，延伸产业链条，寻求多元化发展。
江苏省演艺集团有限公司转企改制以来，创建新型市场主体，收入、效益和资本年年激增，注册资本较原有资本翻了十几番，形成演艺产业化、产业立体化的发展新模式。辽宁沈阳杂技演艺集团有限公司加大艺术生产投入，加强艺术产品创新，多个节目在国内外重大杂技赛事中获奖，多台晚会成为国内外演出市场具有竞争力的品牌，在20多个国家常年进行商业演出，企业资产总额和职工年收入不断增长。辽宁营口艺术剧院有限责任公司坚持面向市场生产剧目，创作上演的节目都以市场需求为前提，注重品牌效应，实现了剧院发展、演员增收和群众文化生活常年丰富的“三赢”局面。
建立健全用人机制
没有优秀的机制和制度就没有企业的未来，这是实现转企后的文艺院团的共识。不但国有大型院团如此，各市县小型院团也以此为发展动力。
安徽芜湖市艺术剧院有限公司新招人员一律按企业用人制度办理，签订劳动合同，办齐“五险”，还采用“客座”、“短期签约”、“特聘”等灵活的用人机制，为艺术剧院有限公司吸纳了一批优秀人才;河北大厂评剧歌舞团演艺有限责任公司按照现代企业制度要求，成立了董事会、监事会和各业务部，实行董事会领导下的总经理负责制，使公司管理进一步规范化、制度化、科学化，不看年龄和资历，而是以当月绩效为标准，实行“按劳计酬”、“奖勤罚懒”。
此外，保留事业体制的中直院团，按照“国家扶持、转换机制、面向市场、增强活力”的方针，在推动内部体制机制改革中也取得显著进展。中央民族乐团采取市场化运作方式经营剧院音乐厅;国家话剧院在全院实施合同聘任制的同时，舞美设计制作中心实行单独经济核算，尝试建立舞美布景生产制作的企业化管理流程;中国歌剧舞剧院推行演出营销部门的社会化，收入分配向关键岗位和优秀人才倾斜;中央芭蕾舞团实行全员聘任制、年薪制，对贡献突出、能力优秀的人员给予不同级别的“优秀表现奖励”、“长期服务奖励”;中央歌剧院改革演出营销机制，让歌剧表演成为舞台的常青树;国家京剧院推出了三大演出季，今年春节，他们的演出成为假日里首都舞台的一大亮点。
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