儿艺经营之路：从98%的包场演出到98%的市场运作

　　采访周予援的过程有些艰难。戏剧节研讨会、儿童剧展演现场、闭幕式……在戏剧节接近尾声的活动中，即便记者常常执著“尾随”其后，甚至不顾礼节地几次“见缝插针”地上前“搭讪” ，还是差点难以遂愿。显然，在这个特殊的时间里，这位中国儿童艺术剧院院长在乎的不是自我宣传，而是怎么促成全国20多家儿童戏剧院团的交流，如何向儿童戏剧界专家讨教，怎样与国际儿童剧表演艺术家互动。这让记者想起了他在很多场合频频提及的，也是他所领导的中国儿艺的经营宗旨—— “一切为了孩子” 。

　　儿童戏剧作为唯一一个以受众命名的艺术种类，本身明确的指向也许正时时提醒着儿童戏剧人的责任与使命。

　　从周予援那里记者了解到，我国现有儿童3 . 8亿之多，但是如今成规模的儿童剧创作团体只有20多家。而对于儿童剧创作，周予援曾感叹：“包括电影和电视，面向儿童的创作几乎快到零了，我所了解的儿童剧的专业编剧全国不到10人，更多的都是业余爱好者在写。但是真正能够在舞台上成活的很少很少。 ”

　　如此庞大的少年儿童观众群体与专业儿童戏剧院团数量严重失衡的比例，以及儿童题材的创作如此边缘化的地位，令人堪忧。更严峻的挑战是，在当下文化体制改革中，全国仅有的这31家院团面临转企改制，接受市场浪潮的洗礼。

　　压在中国儿童戏剧人肩上的担子的分量不言而喻。

　　举办中国儿童戏剧节，为儿童戏剧人交流切磋搭建平台，为中国儿童戏剧发展发起倡议……如果说这些都责无旁贷是中国儿艺这只全国儿童戏剧院团“领头羊”的担当，那么作为全国唯一保留事业编制的文化部直属的国家儿童剧院，他们同样面临着巨大的生存困境，只不过他们早就成了探索市场的先行者。

　　比如，面对全国义务教育阶段学校推行“一费制”几乎斩断了包场的经费来源，致使无数院团为校园市场低迷叫苦不迭的境况，中国儿艺却“三招致胜” 。除了传统的包场之外，他们采取了院校合作共建的双赢模式，帮助学校建艺术团，建实践基地，同时会选取《变变变》系列等操作简单的儿童戏剧送戏进校园。

　　正是为适应市场的变化，早在三年前，中国儿艺便从98 %的包场、 2 %的市场运作改变成98 %的市场运作、 2 %的包场，成效显著。剧院建立了从剧目策划、论证、立项、测算到制作、排练，再到宣传、推广、营销、演出一条龙的剧目生产营销机制，将制作营销一体化，规范艺术生产流程，提高艺术质量，降低运行成本，开拓演出市场，最大限度地实现了剧目资源、剧场资源、外地演出网络资源、媒体资源的整合，形成了合力。

　　每年创排4至6部新剧，实行优秀剧目轮换上演制，让中国儿童剧场的主阵地形成知名品牌。积极与全国性演出院线合作，拓展京外儿童演出市场，探索优秀剧目版权合作的新路子。始终坚持亲民票价的同时，实施“经典儿童剧走进西部” 、“文化下乡” 、“为老区儿童、农村留守儿童、贫困儿童服务”等公益文化服务项目，让社会效益与市场效益并进。为可持续发展，培养年轻的主创团队，组建自己的营销团队……

　　也许，需要更多的院团跟上这领跑的步伐，中国儿童戏剧才能蓬勃发展。