演职人员年龄老化、运行接近瘫痪，改革前，福建省三明市歌舞团面临着基层文艺院团遇到的普遍问题。“要想活下去，只能走改革的道路。”2008年，新任掌门人童桂贤带领三明市歌舞团实行人事制度改革，成立三歌文化传媒有限公司开展多元文化经营，成功走出一条“渐进式”文化体制改革之路。
“缺人、缺钱”逼出 院团人事制度改革
“54名编制内团员，只有8人能上台，而且都是30多岁的大龄演员。”三明市歌舞团团长童桂贤说，歌舞团是市文化局所属的财政核补事业单位，一线演员长期无法交流更新，演出基本靠请临时演员承担。
歌舞团缺少体制外“造血”机制。“政府仅负责编制内人员80%的工资，行政办公费、社保费等都要靠自身创收，一年歌舞团才演出十几场，营业收入最高不足30万元。”童桂贤说，“改革前歌舞团拖欠了员工400多万元的社保费，行政办公等各项经费也严重不足，事业发展可谓举步维艰。”
2008年，童桂贤经过一年准备对三明市歌舞团实行“按需设岗，竞聘上岗，以岗定酬，合同管理”的人事制度改革。首先解决历史遗留问题。三明市财政核拨400多万元补交了拖欠的社保费，并将市歌舞团今后每年需缴纳的基本养老金约23万元纳入财政预算；对原团内8位年龄偏大，已不能从事一线演出工作的人员进行分流，对本人愿意辞职及自谋职业的，由市财政给予一次性相当于本人6年基本工资的辞职补助费，人事关系转入市人才交流中心托管。
随后，三明市歌舞团将54个岗位面向全社会进行公开竞聘，对竞聘上岗的人员实行聘用制管理，与单位签订3至6年聘用合同。通过参与竞聘，让竞聘演职员工对自己重新定位，从原来“要我干”转变为“我要干”，调动了演职人员的积极性、主动性和创造性。
成立演艺公司实现 经济和社会效益双丰收
2009年，三明市歌舞团成立三歌文化传媒有限公司。据童桂贤介绍，公司与三明市歌舞团实行一套人马、两块牌子的运行模式。公司以市场为导向，面向社会开展演艺、庆典、礼仪、户外广告、会展设计、制作安装等多元文化服务。
童桂贤说，按照“老人老办法，新人新办法”的原则，实行“一团两制”。对原事业编制的人员，身份和养老保险待遇不变，在歌舞团岗位上的，根据业务水平分档，和工作量挂钩进行考核，到三歌工作的则按照工作业绩考核。新招聘人员到三歌工作，为合同制员工。
改革极大调动了员工的积极性。原来的器乐演员褚迪建现在是三歌文化传媒有限公司的业务骨干。“工资拿惯了，突然按业绩领钱，刚开始有一些抵触情绪，甚至吵架，后来慢慢就适应了，拿的钱比以前更多了。” 他说。
童桂贤介绍说，三明市歌舞团以经营公司来辅助艺术生产，将三歌经营收入贴补至外聘一线演员的工资及社保五金。
改革激发了三明市歌舞团的发展活力，收入逐年增加。2006年不足30万元，到2010年已突破458万元，2009年，三歌文化传媒有限公司被福建省文化厅授予“文化产业”示范基地。
“渐进式”改革 解放文化生产力
“三明市歌舞团改革成功的关键在于选择了以‘渐进式’改革的方式来达到解放文化生产力的目的。”福州大学社会学系主任甘满堂教授认为，三明市歌舞团的改革成功解决了“钱从哪里来，人往哪里去”的两大难题，在各地国有院团改革面临重重困难的情况下，具有典型意义。
甘满堂说，文化体制改革如果“一刀切”的话会面临很大的阻力。对文艺院团的员工，改革涉及到他们的切身利益，既有许多现实的问题，也涉及他们的情感，转变观念有一个过程。
童桂贤说，虽然改革在身份、养老保险方面对“老人”有保障，但在工作上完全是按照企业化运作，达到了激发员工活力的目的。
专家认为，很多文艺院团都面临许多历史遗留问题，政府要加大投入，协助解决这些问题，让院团在改革中“轻装上阵”。同时，政府部门应给予基层文艺院团资金、设备、人才、政策、演出阵地等方面的扶持，文艺院团才能做大做强，发挥社会主义主流文化阵地的作用。
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